A organização do futuro

O desenho organizacional empregado nas grandes organizações é o resultado de um processo evolutivo que inicia com a organização como máquina, desenvolvido nas pesquisas das décadas de 1920 e 1930, somado à experiência dos anos 1940, até os aspectos mais sociais e técnicos mais sutis dos dias de hoje.

Durante esse período de transição, várias idéias foram introduzidas, como a teoria da contingência segundo a qual as empresas mostram-se mais eficientes quando suas características são adequadas ao ambiente.
A segunda era conseqüência da primeira: se duas unidades da mesma organização operarem em ambientes diferentes, cada uma delas terá características diferentes. Isso criou uma necessidade dupla de diferenciação e de integração ou capacidade de ligar diferentes unidades dentro da mesma empresa.

Os princípios duplos de integração e diferenciação são hoje mais relevantes do que nunca, dada a complexidade das organizações modernas. O desafio atual é administrar de forma eficaz, negócios diferentes, que se sobrepõem – e até mesmo concorrem entre si – dentro de uma empresa única, com enfoque estratégico. Mais do que isso, haverá uma necessidade cada vez maior de integrar padrões – joint ventures, alianças, etc. – que ultrapassem as fronteiras empresarias tradicionais.


David A Nadler e Michael Tushman descrevem quatro lições essenciais sobre o desenho organizacional que continuarão influenciando as organizações nas próximas décadas:

- 01 – O ambiente impulsiona a arquitetura estratégica da empresa, seja porque a empresa se antecipa, seja porque reage às mudanças no mercado. A capacidade da organização de compreender o ambiente e fazer as alterações estratégicas necessárias no momento certo do ciclo de mudanças determina sua força competitiva.

- 02 – A estratégia impulsiona a arquitetura organizacional – termo que descreve as maneiras pelas quais a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho das pessoas em busca de objetivos estratégicos. A empresa é impulsionada por uma estratégia articulada. Quanto mais cada componente organizacional estiver alinhado com os outros – e com a estratégia -, mais eficaz será o desempenho geral.

- 03 – O relacionamento entre estratégias e desenho organizacional é recíproco. A maneira como a empresa é organizada influencia seu foco e seus horizontes de tempo, incentivando ou restringindo a capacidade das pessoas de desenvolver estratégias criativas.

- 04 – Os dilemas básicos do desenho organizacional permanecem inalterados e trazem à tona diversas perguntas: Como projetar e administrar tanto a diferenciação como a integração? Como agrupar pessoas, processos e unidades operacionais a fim de atender seus ambientes competitivos específicos e seus requisitos estratégicos, mantendo, ao mesmo tempo, sua ligação com a organização que os abarca? Como incentivar tanto a divergência como o coesão?

 

Não há como seguir apenas uma lição desconsiderando as outras sem comprometer os negócios da organização, o que acarretará em graves perdas de produtividade, com conseqüente redução dos lucros. Entretanto, a primeira lição funciona como um portal para realização das demais. O ambiente com todas as tendências e influência dos cenários sócio político e econômico são fundamentais para a sobrevivência e crescimento das organizações no mundo. As crises políticas e econômicas no mundo de hoje têm funcionado como gatilhos que precipitam a falência de milhões de empresas em todo o mundo, enquanto outras crescem de forma estruturada e tornam-se grandes impérios financeiros da noite pro dia, simplesmente por estarem preparadas para transformar crises em oportunidades. A globalização, as recentes guerras do Iraque e Afeganistão, o ataque às Torres Gêmeas, e a crescente onda de ataques terroristas, as turbulências entre Israel e Palestina, as recentes ameaças nucleares têm funcionado como o grande enigma da esfinge da era pós moderna para as organizações e governos no mundo: “Decifra-me ou te devoro. Assim, a empresa pode elaborar os melhores planejamentos estratégicos, mas se não souber se antecipar a esses acontecimentos não sobreviverá. O mundo muda numa velocidade vertiginosa e essas mudanças forçam as empresas a mudarem a uma velocidade crescente par fazer frente a essas mudanças.

Essas mudanças no ambiente dos negócios desafiam as premissas do desenho organizacional. Historicamente, o objetivo das estruturas organizacionais era institucionalizar a estabilidade. Na empresa do futuro, o objetivo do desenho será institucionalizar as mudanças.

NOVOS IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS

O ambiente de mudanças que acabamos de descrever cria seis imperativos estratégicos para a organização do futuro:

01 ) – Aumentar a velocidade do relógio estratégico: Do ponto de vista estratégico, a velocidade está se tornando um fator-chave para o sucesso. 

02 ) – Foco na carteira de negócios, com vários modelos. As empresas mudaram de um foco no tamanho: quanto maior melhor, para uma gestão estratégica, visto que as mudanças no mercado não mais permitem crescimento sem foco. 

3 ) – Ciclos de vida estratégicos abreviados: Todos os setores de atividade cumprem um ciclo de vida bastante previsível . No passado, grandes e pequenas empresas podiam passar uma década ou mais sem mudanças fundamentais em sua estratégia. Isso já não acontece.

04 ) – Criar flexibilidade para atender o mercado: a fragmentação dos mercados que é uma das mudanças significativas dos negócios, tem enorme implicações estratégicas para as empresas. Para alcançar cada segmento de mercado da forma mais eficaz, as empresas começam a concentrar-se mais intensamente do que nunca na necessidade cada vez maior de buscar o mercado.

05 ) – Aprimorar a inovação competitiva: Já se estabeleceu como verdade absoluta que a inovação proporciona uma fonte crucial de vantagem competitiva. Mas a definição aceita de inovação é muito débil e depende muito da capacidade de cada empresa de inovar. Enquanto empresas de ponta inovam, implementando sistemas pioneiros, outras inovam simplesmente tentando se ajustar às mudanças impostas pelo mercado e pela competição.

06 ) – Administrar o canibalismo intra-empresarial: Aquilo que chamamos de canibalismo proposital – a necessidade de desenvolver e apoiar novas estratégias e novas linhas de produtos e novos canais de distribuição que poderiam, no final das contas, exaurir os fluxos de receitas existentes.


DESAFIOS E NOVOS DESENHOS ORGANIZACIONAIS

Esses imperativos estratégicos criam a necessidade de desenvolvimento de arquiteturas organizacionais não convencionais.

E o desafio é projetar arquiteturas organizacionais que sejam flexíveis e adaptativas, que capacitem a empresa para um desempenho eficaz diante da incerteza.

O maior desafio das organizações hoje é crescer de forma ordenada e saber quando, aonde e em que investir. A Petrobrás investiu bilhões de dólares na Bolívia, na descoberta, produção e canalização de gás natural e de repente, num gesto unilateral do “Presidente” Evo Morales “rasga” o contrato assinado com a empresa brasileira e por decreto tenta apossar-se de todos os bens da empresa naquele país. A era das incertezas exige prudência mas também requer muita ousadia, arrojo, conhecimento, planejamento estratégico e seriedade para fazer frente às surpresas da nova era.